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Le diverse sfumature del problem solving

Processi mentali per risolvere i problemi che la vita ci mette davanti.

Risolvere problemi significa trovare una strada per uscire da una dif­ficoltà, una strada per aggirare un ostacolo, per raggiungere uno scopo che non sia immediatamente raggiungibile. Risolvere problemi è un’ impresa specifica dell’intelligenza e l’intelligenza è il dono specifico del genere umano. Si può considerare il risolvere problemi come l’attività più caratteristica del genere umano. (G. Polya)

Il problem solving è, come si evince anche dalla citazione di Polya, un processo cognitivo fondamentale del genere umano.

È evidente, quindi, che se il problem solving è un processo, è caratterizzato da alcune fasi. Diversi sono gli autori che in letteratura si sono occupati di descrivere questo processo, tra questi, noto è il modello proposto da Carter McNamara nel 2003 (Donaldson- Feilder e coll, “Prevenire lo stress lavoro- correlato”, pag. 122).

Secondo questo autore, il processo di problem solving è articolato in sette punti:

  1. La definizione del problema.
  2. L’osservazione delle cause potenziali del problema.
  3. L’identificazione delle soluzioni alternative per avvicinarsi alla risoluzione del problema.
  4. La selezione di un approccio per risolvere il problema.
  5. La programmazione dell’implementazione della migliore soluzione alternativa.
  6. Il monitoraggio dell’implementazione della programmazione.
  7. La verifica del problema risolto o meno.

Per quanto riguarda le tecniche formative che aiutano ad allenare il problem solving, interessante è il metodo dei sei cappelli per pensare proposto nel 1980 da  Edward De Bono ( INNOSkills, “Il metodo dei sei cappelli per pensare”).

È uno strumento per aiutare a sviluppare idee e risolvere i problemi in maniera originale.

Può essere utilizzato sia nell’ambito della formazione aziendale, per risolvere problemi all’interno delle aziende, oppure per effettuare ricerche di mercato.

Può essere usato anche nei contesti scolastici, semplicemente per allenare questa competenza trasversale.

I sei cappelli rappresentano sei modi di pensare. Ciascun cappello ha un colore diverso. Ogni partecipante deve indossare a turno uno dei sei cappelli, in modo da riflettere sulle diverse modalità di pensiero che le persone utilizzano di fronte alla risoluzione dei problemi.

L’utilizzo di questa tecnica aiuta sia a far comprendere alla persona i propri processi cognitivi, ma anche a far riflettere sui processi cognitivi altrui, in modo da essere in grado di sviluppare più idee e soluzioni quando si lavora in gruppo.

I cappelli sono:

  • Cappello Bianco: rappresenta l’insieme delle informazioni che già abbiamo, in modo da cercare i dati mancanti. Consente di rispondere alle domande: Quali sono le informazioni che abbiamo? Quali sono i fatti? Quante e quali informazioni dobbiamo acquisire?
  • Cappello Rosso: fa riferimento alla sfera delle emozioni, dei sentimenti, delle sensazioni ecc. Chi indossa questo cappello viene stimolato ad esprimere quello che sente in quel preciso momento. Consente di rispondere a queste domande: Ho provato soddisfazione nell’esprimere la mia opinione? Correrò dei rischi se adotto questa soluzione?, ecc
  • Cappello Nero: è il cappello della valutazione di potenziali rischi, pericoli e difficoltà. Consente di rispondere alle domande: La soluzione è adatta al problema? Dobbiamo passare in rassegna altre soluzioni per eliminare eventuali difficoltà?, ecc.
  • Cappello Verde: è il cappello della creatività, delle proposte e delle alternative. Questo cappello funziona per generare un’ampia gamma di idee e consente di dare sfogo alla creatività.
  • Cappello Giallo: è il cappello della positività e dell’ottimismo. Consente di rispondere a domande come “quali sono i vantaggi se adotto questa soluzione, piuttosto che quest’altra?”
  • Cappello Blu: è il cappello del controllo e dei processi e della visione d’insieme. È il cappello dei processi meta- cognitivi. Consente la pianificazione, la gestione del tempo di fronte al processo di risoluzione di un problema.

Il problem solving, infine, è stato considerato dalla ricerca di Donaldson- Feilder e coll. (2007) anche come una competenza che dovrebbero mostrare i manager di fronte ai problemi del proprio team. Rientra, quindi, nel sistema delle competenze gestionali dei manager per ridurre lo stress lavoro- correlato nelle loro aziende. La ricerca suggerisce che i dirigenti, di fronte alle difficoltà dei loro dipendenti dovrebbero affrontare i problemi in modo razionale e dividerli in più parti. Inoltre, quando i manager si trovano a risolvere i problemi del team dovrebbero evitare di mostrare inerzia, indecisione ed esitazione. Perché? Come spiegano gli autori,  soprattutto l’inerzia consentirebbe solo l’ascolto dei problemi; utilizzando inerzia, il dirigente sarebbe solo “una spalla su cui piangere” per i dipendenti, ma non mostrerebbe un interesse attivo nella risoluzione dei problemi.

 



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categoria: Formazione